Quản trị sản xuất kéo & đẩy

Ngày nay, nếu quan tâm đến lĩnh vực quản trị sản xuất, bạn sẽ dễ dàng nhận thấy những cụm từ như quản trị chuỗi cung ứng, logistics (ngành hậu cần), Lean (công cụ quản lý sản xuất tinh gọn) hay JIT xuất hiện rất nhiều. Trong đó, phương thức sản xuất theo triết lý JIT - Just in time (vừa đúng lúc) được đánh giá là phương thức giúp cắt giảm chi phí sản xuất kinh doanh ở mức cao nhất.

 Phương thức này thể hiện xu hướng trong quản trị sản xuất kinh doanh hiện nay là phải tinh gọn, đúng lúc, tránh chờ đợi để lãng phí. Đó cũng là mục tiêu của chuỗi cung ứng nói chung và hoạt động logistics nói riêng. Nhưng có một điều cơ bản theo tác giả là hết sức quan trọng: Doanh nghiệp cần biết sản phẩm sản xuất - kinh doanh của mình thuộc chiến lược sản xuất đẩy hay chiến lược sản xuất kéo. Bài viết này sẽ chỉ ra với loại hình sản phẩm nào thì định chiến lược sản xuất - kinh doanh nào và vì sao chọn chiến lược đó.

 Thế nào là kéo, thế nào là đẩy?

 Theo Công ty Quản lý Quỹ đầu tư Mekong Capital, sản xuất kéo là luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối quy trình. Nghĩa là, khi nào có tín hiệu từ công đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành gia công nguyên liệu. Ví dụ, trong hệ thống kéo, một đơn đặt hàng tạo ra nhu cầu về thành phẩm, thành phẩm đó sẽ được hoạch định về kế hoạch giao hàng, sản xuất, mua nguyên vật liệu... để đáp ứng cho đơn hàng đó.

Mô hình sản xuất đẩy thì ngược lại, công ty sẽ sản xuất dựa trên dự báo nhu cầu tiêu thụ và khả năng cung ứng của công ty. Từ đó, hàng hóa sẽ được lưu kho và đẩy ra thị trường thông qua hệ thống phân phối. Như vậy, sản xuất đẩy là mô hình mà luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết không phải từ công đoạn cuối của quy trình.

Khái niệm về mô hình sản xuất đẩy, mô hình sản xuất kéo đã hình thành nên những khái niệm tương ứng tiếp theo như “make/build to stock” hay “make/build to order” (sản xuất theo lượng tồn kho hay sản xuất theo đơn đặt hàng). Sau đó, những chiến lược quản trị sản xuất hiệu quả dần được hình thành, ảnh hưởng đến các hoạt động sản xuất - kinh doanh tiếp theo của doanh nghiệp. Vậy mô hình nào mới phù hợp với doanh nghiệp?

Khi nào nên kéo, khi nào nên đẩy?

 Giáo sư David Simchi thuộc Viện Công nghệ Massachusetts (bang Massachusetts, Mỹ), đã thực hiện một sơ đồ giúp doanh nghiệp xác định chiến lược sản xuất của mình là theo chiến lược đẩy hay chiến lược kéo. Mô hình này được dựa trên đặc tính của sản phẩm cung ứng cho thị trường qua 2 yếu tố: Tính không chắc chắn về nhu cầu (demand uncertainty, tức sự không chắc chắn trong nhu cầu khách hàng) và tính kinh tế nhờ quy mô (economies of scale, được hiểu là sự gia tăng lượng sản phẩm trên một quy trình sản xuất làm giảm chi phí sản xuất trung bình của một đơn vị sản xuất).

 Theo mô hình của Giáo sư Simchi, các loại sản phẩm được tổng quát thành 4 nhóm tương ứng với 2 đặc tính trên. Khi mức độ chắc chắn về nhu cầu của sản phẩm không cao và việc tích hợp các đơn hàng lại không giúp cắt giảm chi phí thì nên áp dụng chiến lược kéo.

Khi đạt được tính kinh tế nhờ quy mô nhờ tích hợp các nhu cầu được dự báo và mức độ chắc chắn về nhu cầu tiêu thụ cao, doanh nghiệp nên áp dụng chiến lược đẩy. Đây là đặc trưng của nhóm hàng thực phẩm chế biến. Chiến lược đẩy sẽ giảm được rủi ro khi nhu cầu tiêu thụ không được chắc chắn.

Còn đối với nhóm sản phẩm số 2 và số 4, rất khó lựa chọn chiến lược phù hợp. Với nhóm số 2, ngành công nghiệp trang trí - nội thất gồm những sản phẩm đa dạng về màu sắc, kích cỡ, chủng loại và sự không chắc chắn trong nhu cầu là thấp, chi phí vận chuyển sẽ cao. Doanh nghiệp cần phân biệt sản phẩm và chiến lược phân phối nhằm giảm chi phí vận chuyển. Bằng cách thiết lập các cửa hàng bán lẻ, khi khách đặt hàng, đơn hàng sẽ được gửi về công ty và sản xuất theo đúng đơn hàng đó. Tuy nhiên, khi giao hàng, nhằm đạt được tính kinh tế nhờ quy mô, công ty không những giao sản phẩm theo đơn hàng mà còn tích hợp thêm các sản phẩm khác đến cửa hàng và khu vực kinh doanh. Đây là chiến lược đẩy - kéo kết hợp.

 Khi sản phẩm sản xuất kinh doanh nằm vào nhóm thứ 4 với đặc điểm là tính không chắc chắn về nhu cầu thấp, tính kinh tế nhờ quy mô có xu hướng thấp, vòng đời sản phẩm ngắn; doanh nghiệp nên thiết lập “chiến lược lấp đầy” những điểm kinh doanh. Khi lượng tồn kho của các điểm kinh doanh dưới mức an toàn, lệnh sản xuất sẽ được phát ra. Chiến lược này cũng thuộc dạng đẩy - kéo, cụ thể là “kéo” trong sản xuất và phân phối, “đẩy” ra thị trường bán lẻ. Hiện Metro đang thực hiện chiến lược này cùng các nhà sản xuất hàng tiêu dùng như Unilever, Nestle... nhằm cùng nhau kiểm soát tốt lượng hàng tồn kho. Như vậy, khi áp dụng chiến lược đẩy - kéo đối với nhóm sản phẩm số 2 và 4, cần tích hợp các nhu cầu về sản phẩm, địa lý và cả thời gian.

Tóm lại, hoạt động sản xuất kinh doanh thành công hay không tùy thuộc vào việc doanh nghiệp so sánh, đối chiếu và tìm hiểu xem các công ty đối thủ mạnh đang làm gì, từ đó rút kinh nghiệm và đưa ra chiến lược phù hợp. Nhưng hơn cả chính là tinh thần học hỏi, tiếp thu các trào lưu, kiến thức hiện đại. Đây thực sự là điều cần cải thiện ở các doanh nghiệp trong nền kinh tế phẳng, khi Việt Nam được đánh giá là một đối tác thuê ngoài trong hệ thống chuỗi cung ứng toàn cầu với Trung Quốc, Ấn Độ... Một dịp để chiến lược kéo hay đẩy được cụ thể hơn.

Quản trị sản xuất tinh gọn –Lean Manufacturing

Lean Manufacturing (tạm dịch là Sản Xuất Tinh Gọn) là một nhóm phương pháp, hiện đang được áp dụng ngày càng rộng rãi trên khắp thế giới, nhằm loại bỏ lãng phí và những bất hợp lý trong quy trình sản xuất, để có chi phí thấp hơn và tính cạnh tranh cao hơn cho nhà sản xuất.

1.1 Mục Tiêu của Lean Manufacturing: Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất. Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:

1. Phế phẩm và sự lãng phí – Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu;

2. Chu kỳ sản xuất - Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;

3. Mức tồn kho – Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn;

4. Năng suất lao động – Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết);

5. Tận dụng thiết bị và mặt bằng – Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;

6. Tính linh động – Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.

7. Sản lượng – Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có.

Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên

đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán.

Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn.

1.2 Việc Tạo Ra Giá Trị và Sự Lãng Phí: Trong Lean Manufacturing, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được. Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây:

-   Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là các hoạt động chuyển hoá vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.

-  Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là lãng phí. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm. Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua. Thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các khuyết tật.

- Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non value-added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại. Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn. Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn.

Theo nghiên cứu của Trung Tâm Nghiên Cứu Doanh Nghiệp Lean (Lean Enterprise Research Centre) tại Anh Quốc (Going Lean – Peter Hines & David Taylor – 1.2000) cho thấy trong một công ty sản xuất đặc trưng thì tỷ lệ giữa các hoạt động có thể được chia ra như sau:

-  Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm 5%

-  Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm 60%

-  Hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm 35%

-  Tổng các hoạt động 100%

 Nghiên cứu này chỉ ra rằng có đến 60% các hoạt động ở tại một công ty sản xuất đặc trưng có khả năng được loại bỏ.

Giới thiệu quản trị sản xuất và tác nghiệp

1. Một số khái niệm

1. 1. Khái niệm về sản xuất

Theo quan niệm phổ biến trên thế giới thì sản xuất được hiểu là một quá trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ.

Một hệ thống sản xuất nhận đầu vào là nguyên liệu thô, con người, máy móc, nhà xưởng, kỹ thuật công nghệ, tiền mặt và các nguồn tài nguyên khác chuyển đổi nó thành sản phẩm hoặc dịch vụ. Quá trình chuyển đổi này là trọng tâm của cái gọi là sản xuất và là hoạt động phổ biến của một hệ thống sản xuất. Mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị trong sản xuất và điều hành, những người mà chúng ta sẽ gọi là nhà quản trị hệ thống sản xuất, là các hoạt động biến đổi trong quá trình sản xuất.

Như vậy, về thực chất sản xuất chính là quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào, biến chúng thành các sản phẩm hoặc dịch vụ ở đầu ra.

Theo nghĩa rộng sản xuất bao hàm bất kỳ hoạt động nào nhằm thoả mãn nhu cầu của con người. Nó có thể phân thành: Sản xuất bậc 1; sản xuất bậc 2; sản xuất bậc 3.

-   Sản xuất bậc 1 (khai thác nguyên thuỷ) : Là hình thức sản xuất dựa vào khai thác tài nguyên thiên nhiên hoặc là những hoạt động sử dụng các nguồn tài nguyên sẵn có, có

ở dạng tự nhiên như khai thác quặng mỏ, khai thác lâm sản , đánh bắt hải sản, trồng trọt...

-   Sản xuất bậc 2 (ngành chế biến): Là hình thức sản xuất, chế tạo, chế biến các loại nguyên liệu thô hay tài nguyên thiên nhiên thành hàng hóa.

-   Sản xuất bậc 3 (ngành dịch vụ): Cung cấp hệ thống các dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu đa dạng của con người như: bốc dỡ hàng hóa, bưu điện, viễn thông, ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, y tế, giáo dục...

Đặc điểm của sản xuất hiện đại:

- Sản xuất phải có kế hoạch hợp lý khoa học, kỹ sư giỏi, công nhân được đào tạo, thiết bị hiện đại.

-  Ngày càng chú trọng đến chất lượng sản phẩm.

-  Ngày càng nhận thức rõ con người là tài sản quý nhất của doanh nghiệp.

-  Mối quan tâm chung về kiểm soát chi phí

-  Tập trung và chuyên môn hóa

-  Những nhà máy lớn, cũ, là trở ngại cho sự cải tiến

-  Ứng dụng ý tưởng cơ khí hóa và tự động hóa

-  Ngày càng ứng dụng nhiều thành tựu của công nghệ tin học

-  Mô phỏng toán học để hỗ trợ cho việc ra quyết định.

1.2. Khái niệm về quản trị sản xuất và tác nghiệp

Quản trị sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc quản trị các yếu tố đầu vào, tổ chức, phối hợp các yếu tố đó nhằm biến đổi chúng thành các sản phẩm vật chất hoặc dịch vụ với hiệu quả cao nhất.

Để tạo ra sản phẩm và dịch vụ, các doanh nghiệp đều phải thực hiện 3 chức năng cơ bản: marketing, sản xuất, tài chính.

Do đó có thể nói rằng quản trị sản xuất và tác nghiệp có tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động của doanh nghiệp. Nếu quản trị tốt, ứng dụng các phương pháp quản trị khoa học thì sẽ tạo khả năng sinh lợi lớn cho doanh nghiệp. Ngược lại nếu quản trị kém sẽ làm cho doanh nghiệp thua lỗ, thậm chí có thể bị phá sản.

2. Xu hướng nghiên cứu quản trị sản xuất và tác nghiệp

2.1. Sản xuất như là một hệ thống

Russel Ackoff, nhà tiên phong trong lý thuyết hệ thống, mô tả hệ thống như sau: Hệ thống là một tổng thể chia nhỏ được mà không làm nó mất đi những nét đặc trưng và vì thế nó phải được nghiên cứu như là một tổng thể.

Hệ thống sản xuất tiếp nhận đầu vào ở các hình thái như nguyên vật liệu, nhân lực, tiền vốn, các thiết bị, thông tin... Những yếu tố đầu vào này được chuyển đổi hình thái trong hệ thống để tạo thành các sản phẩm hoặc dịch vụ theo mong muốn, mà chúng ta gọi

là kết quả sản xuất. Một phần của kết quả được quản lý bằng hệ thống quản lý nhằm xác định xem kết quả đó có thể chấp nhận được hay không về mặt số lượng, chi phí và chất lượng. Nếu kết quả là chấp nhận được, thì không cần có sự thay đổi nào trong hệ thống; nếu như kết quả không chấp nhận được, cần phải thực hiện các hoạt động điều chỉnh về mặt quản lý .

Mô hình hệ thống sản xuất:

Đầu vào: Được phân chia thành 3 loại chính.

a. Các nhân tố ngoại vi:

Nói chung là các thông tin đặc trưng và có xu hướng cung cấp cho các nhà quản trị về các điều kiện bên ngoài hệ thống nhưng có ảnh hưởng tới hệ thống. Các nhân tố này bao gồm:

-   Điều kiện về kinh tế: Nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sự thu hút tiềm năng bằng các chiến lược khác nhau. Chẳng hạn nếu như lãi suất tăng lên thì số vốn cần cho việc đa dạng hóa sẽ quá đắt hoặc không có được, hay là khi lãi suất tăng lên thì thu nhập cá nhân sẽ giảm đi và nhu cầu sản phẩm để sử dụng cũng giảm. Khi giá cổ phiếu tăng lên, mong muốn mua cổ phần, đồng thời là một nguồn vốn để phát triển sẽ tăng lên. Như vậy, khi thị trường tăng trưởng thì của cải của người tiêu dùng và doanh nghiệp đều tăng lên.

-   Điều kiện về nhân khẩu, địa lý, văn hóa, xã hội: Cần xem xét về số lượng dân cư tại địa bàn hoạt động, cũng như khả năng thu nhập của họ và một số yếu tố khác có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp, như: Thói quen mua hàng của khách hàng; thái độ đối với tiết kiệm, đầu tư và công việc...

-   Khía cạnh chính trị , luật pháp của quốc gia: Các yếu tố chính trị, chính phủ, luật pháp có thể cho thấy các vận hội và mối đe dọa chủ yếu đối với các tổ chức nhỏ và lớn. Đối với các ngành và các công ty phụ thuộc rất nhiều vào các hợp đồng hoặc trợ cấp của chính phủ, những dự báo về chính trị có thể là phần quan trọng nhất của công tác kiểm soát các yếu tố bên ngoài. Sự thay đổi trong quy định về bằng sáng chế, luật chống độc quyền,… có thể ảnh hưởng rất nhiều đến các doanh nghiệp.

-   Khía cạnh kỹ thuật:: Những thay đổi và phát minh kỹ thuật mang lại những thay đổi to lớn như kỹ thuật siêu dẫn, kỹ thuật điện toán, người máy,… Các ảnh hưởng của công nghệ cho thấy những cơ hội và mối đe dọa mà chúng ta phải xem xét trong việc

soạn thảo chiến lược. Sự tiến bộ kỹ thuật có thể tác động sâu sắc lên những sản phẩm dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, quá trình sản xuất , thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của tổ chức.

b. Các yếu tố về thị trường:

Là các thông tin có liên quan đến cạnh tranh, thiết kế sản phẩm, sở thích của khách hàng và các khía cạnh khác của thị trường.

c. Các nguồn lực ban đầu:

Là các yếu tố phục vụ trực tiếp cho việc sản xuất và phân phối sản phẩm hay dịch vụ. Đây là các nhân tố về nguyên vật liệu, nhân sự, vốn bằng tiền, vốn bằng hàng hoá và các tiêu ích khác.

Đầu ra: Là sản phẩm được sản xuất từ hệ thống, thường có hai hình thức: sản phẩm trực tiếp và sản phẩm không trực tiếp. Một số lớn sản phẩm (trực tiếp) được sản xuất hàng ngày và các sản phẩm (không trực tiếp) được phát sinh ra từ hệ thống.

2.2. Các quyết định trong quản trị sản xuất và tác nghiệp

Theo kinh nghiệm, các nhà quản trị thường phân các quyết định thành 3 loại chính: Các quyết định về chiến lược, quyết định về tác nghiệp và quyết định về quản lý.

a. Các quyết định về chiến lược:

Quyết định về sản phẩm, quy trình sản xuất, phương tiện sản xuất. Đây là quyết định có tầm quan trọng chiến lược, có ý nghĩa lâu dài cho tổ chức. Những quyết định này đòi hỏi tất cả nhân viên trong các khâu từ sản xuất, nhân sự, kỹ thuật, tiếp thị và tài chính đều phải làm việc cùng nhau để nghiên cứu các cơ hội kinh doanh một cách cẩn thận , nhằm đưa ra một quyết định đặt các tổ chức vào vị trí tốt nhất để đạt được mục tiêu dài hạn.

b. Các quyết định về tác nghiệp:

Giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến việc hoạch định sản xuất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Trách nhiệm chính của tác nghiệp là tìm kiếm đơn đặt hàng từ phía khách hàng, được thu hút bởi chiến lược marketing và phân phối sản phẩm hay dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng.

        c. Các quyết đinh về quản lý:

Đây là các quyết định có liên quan đến hoạt động hàng ngày của lao động, không phải lúc nào người lao động cũng hoàn thành công việc của mình như mong muốn. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ có xu hướng biến động, máy móc thiết bị có thể bị hỏng hóc. Do đó các nhà quản lý cần hoạch định, phân tích và quản lý các hoạt động để làm giảm đi những cản trở đối với hệ thống sản xuất.